小林雅のブログ-ベンチャーキャピタリストの独り言

http://venturecapital.typepad.jp/にブログを移転することにしました。

ドリコムブログのコンテンツは再編集しながら移していことと思います。ＲＳＳリーダー等に登録されている方はぜひ、移転のほど御願いします。

アメブロも開設しましたが、ちょっと私にとって使い勝手がわるいので、有料ですがＴｙｐｅＰａｄにすることにしました。今後ともよろしく御願い致します。

小林

メディア・リレーションではないが、ブログ・リレーションが重要になると思う。

New Industry Leaders Summit 2005 で検索すると、今回参加する人をいろいろと発見することができた。スピーカー系では今のところ３名（だと思う）。　中村さんがブログを開始していた。

・宇佐美さんのブログ
・中村さんのブログ
・後藤さんのブログ

渋谷ではたらく社長の告白 　に創業メンバーとして登場する　石川篤さんに　二子玉川の高島屋の授受室でばったりあった。娘さんと奥様もいっしょだった。娘さん、かわいかった。そして、元気だった。

石川さんは最近、ウノウ　という会社に参画した。　フォト蔵 　という写真共有サービスを開始している。
実は、フォト蔵で、娘さんや奥様の写真を拝見したので、なんだか初めてあった感じはしなかった。

ある意味、初めて会った感動は少なくなるとは思うが、その分、事前の情報量が多く、理解が進むという点で便利だと思う。　テキストでの日記だけでなく、写真のようなものも便利ですね。

前回のブログ 　で少し触れたが、成長を阻害する制度に関して書きたいと思う。
日頃、ベンチャーキャピタリストとして、ベンチャー企業の現場に接していると「成長の痛み（Growing Pains)」に直面する。　外部環境ではなく、内部の制度によって成長が止まることがある。　

どんな制度だろうか。　私になりに少しづつまとめてみたい。

部門別管理会計　と連動した人事制度

これは、監査法人や証券会社がつくようになる（つまり、ＩＰＯ準備に入る。ＩＰＯの１−２年前）と、部門別の管理会計を導入し、部門別の損益を見ることになる。　具体的には、広告事業部　とか　ＥＣ事業部とかいったところだ。
どの事業が儲かる、儲からないといったところは経営上、重要なデータだ。

一方、管理会計と連動した人事制度。具体的には給与を決める仕組みは大変危険だ。　事業部利益がプラスになったら、ボーナスになるとか、　評価が上がるといったことになると、自分の事業部のことにしか考えなくなるのだ。　儲かる事業の人は、儲からない事業部も人に「俺が稼いでいる」とかになる。なんで給料低いんだとか文句をいうようになるのだ。

　ザ・ゴール 　で詳しく解説しているが、　部門の利益の最大化　は必ずしも全体の利益の最大化にならない。　　とりあえず、制度を導入した会社はとにかく危険だ。　部門別の管理会計とそれに関連する人事制度は、　経営上　プラスと考えて導入したが、　業績は伸びなくなく、組織のセクショナリズムをもたらすという点を注意すべきだろう。　

それではどうしたら良いのか？　単純に導入ステップの問題だと思う。シンプルに全体から考えましょう。　どうしたら、（全体の）売上だったり利益が最大化するのか？　という点を考えるのだ。事業構造だったり、ビジネスモデルを正しく理解することから始まる。何をしたら利益が伸びるか？わかっている経営者はどのくらいいるだろうか？　
　ザ・ゴール 　のＴＯＣ（制約理論）では、スループットの最大化　を目標としている。目標を実現のためには、様々なボトルネックがあり、それを解決していくというのが、ザ・ゴールの話だ。　（スループット＝売上高ー変動費）　　詳しくは本にいろいろと書いてあるので、成長の止まる理由がわからない場合は読んだほうがよいでしょう。

必読書としては、
・ザ・ゴール
・アントレプナー・マネジメント・ブック（Ｇｒｏｗｉｎｇ　Ｐａｉｎｓ）

といったところでしょうか。

昨日、サイバーエージェント藤田さん、　ゴルフダイジェストオンライン石坂さん、サイバードの加藤さんといったネット、モバイル系の経営者とゴルフに行ってきた。　ゴルフ場は業界では噂の　イーグルポイント
　だ。　ＧＷ中にもかかわらず、かなり空いていて、ゆっくりとプレーすることができた。会員料金ということだったので、１万円程度で非常に良く整備されたコースを回れたので楽しかった。

私みたいなベンチャーキャピタリストのような人間が経営者とゴルフに行くと非常に学ぶものがある。勉強になる。

昨日学んだことは、特定企業の問題というより、よくあるテーマだと思うので、まとめてみたい。

�@成長をドライブする人事評価　と　成長を阻害する人事評価

ベンチャー企業の成長が止まる理由は、　市場の成長が鈍化したといった外部環境だけではないのだ　という点がよくわかった。聞いていてなるほどと思うのだが、　ＩＰＯ後に減点主義のような人事評価制度（予算達成のプレッシャーとか、達成した場合のインセンティブ）だと、　現場レベルは保守的になる。アクグレッシブな目標を立てなくなる。　できると思う目標より、低めに出した方がよいとことだ。　今まで、５０〜１００％で成長している会社にとっては、来年も同じような成長率を株式市場　等から求められるわけであり、保守的な企業文化は成長を阻害する。

市場が成長しているはずなのに、業績が伸びていない会社は、競合環境だけではなく、内部の企業文化や人事制度といったボトルネックを探すべきだろう。

買収で成長している会社は、成長しているように見えてしまうが、実際の既存事業・本業でのどのようになっているか見極めることが必要だ。

�A利益率の高い事業と低い事業、　売上高が大きい事業と小さい事業　の考え方

例えば、売上高１００億円の会社があるとしよう。　８０億円がＥコマース事業。営業利益率を５％とすると、４億円の営業利益となる。一方の残りの２０％は広告や他サービスとして、営業利益率は４０％としよう。営業利益は８億円になる。　トータルでは売上１００億円で、営業利益が１２億円の会社だ。< br />
公開企業になると、アナリスト等から評価されることになる。個人投資家も株を買う。　そうなると、会社の見え方が、売上規模が大きいところに注目が行くことになったりする。　利益率が低いと、改善するにはどうするのかとか、成長率を維持するには？　いろいろと議論が出やすいし、なぜやっているのか？といった議論になったりする。

ネット系のビジネスにおいては、規模は小さくとも利益率の高いビジネスの拡大に注力すべきだと思う。
利益率＝競争基盤の強さ　だと考えると、いかに競争基盤を作るかがポイントだと思うからだ。利益が出る事業があると、その利益を投資にまわすことができる。　利益率の高いビジネスは広告媒体を作るといったようなことだ。ＧＤＯさんの場合は予約サービスだったりする。　広告媒体は一定の規模の拡大は十分にできるので、いかに積み上げることができるかがポイントだろう。　

�BＩＲ活動　と　経営

ＩＲ活動、特に機関投資家とのミーティングの回数が多くなると、単純に経営にかける時間が減る。機関投資家とあっても、事業のアドバイスを頂くことはないし、業績面でのプレッシャー（期待等）が多くなるということだ。
当然であるが、　ＩＰＯしたといっても、ベンチャー企業であることには変わりはない。　経営に専念すべきときにしないと大変なことになると思う。　　この点はなるほどを思うことをいろいろ学んだ。

当然ながら、株価　というところがバロメーターになるとが、結局のところ業績がポイントであり、　説明会を何回も開いてもやはり業績なのだ。　　藤田さんが　社内にいたほうが業績は上がる　と言っていたことが印象的で、その通りだと思った。　　ＩＲ活動はバランスが必要。　

以上。他にもあったが３つまでにしておきます。

最近、ドリコムさんのサーバダウンが多くなったので、引越しを検討。　藤田さんとゴルフにいったこともあり、アメブロで開設してみました。　使い勝手をみながら、どうしようかと考えてみようかと思います。　自分でドメインでも開設しようかと思っていたりします。

アメブロは小林雅のブログです。
大したこと書いていないです。

最近、ＮＩＬＳネタが多かったのですが、投資の判断のポイントに関して書いてみよう
かと思います。

市場の動向、技術、マネジメントといった判断のポイントはいろいろな本に書か
れているが、重要なのは市場　と　マネジメントの２つだろう。　市場重視派　
とマネジメント重視派の２つにわかれると思う。　市場重視派というのは、とに
かくＥコマースが伸びるといったら、Ｅコマースの会社にいろいろと投資するの
だ。分散投資に向いている。最近のＩＰＯマーケットを考えると、ネット系の会
社に投資していると、投資した金額の１００倍になったりするので、多く失敗し
てももとはとれるという考え方だ。　投資会社として重要なのは、カバレッジ
だったり、意思決定のスピードだったりすると思う。　もちろん、外した場合は
悲惨な状況になる。

一方、マネジメント重視派は、経営者や経営チームの能力を重視する。経営力を
重視するため、手堅い投資といってもよい。　市況にあまり左右されず、成功確
率（リターンがでる）も当然ながら高くなる。　ただし、ギャンブル性が薄くな
り、集中投資＆ハンズオンといった投資に向いている。　　リターンは手堅くで
て、そして市況が良い場合はさらによくなるというモデルだ。

弊社の投資パターンは、後者のパターンだ。現在、私の担当セクターでは平均と
しては３〜５倍のリターンになる。　

我々の投資判断の質を左右するのは、当然ながらマネジメントチームの質の判断
である。どのようにして判断するのか？　社外取締役としていろいろな会社の経
営を見ると、どのいう経営者が良いのか、悪いのかとか、　組織文化はどうかと
か、　損益の責任はどのように管理されているのか、経営チームの役割分担や目
標設定をどうしているのか、等、　重要なポイントがわかってくる。　このよう
な「ベストプラクティス」をもち、マネジメントチームのヒアリングを行ってい
く。　言っていることの整合性があるか、とか顧客ヒアリングから本当かどうか
を検証する。　当然ながら、ベンチャー企業としては、資金調達したいという思
いがあるので、自分の会社のことをよくいったり、やっていないことをやってい
ると言ったりするケースがある。このようファクトと違う言動を様々なヒアリン
グを通じて、検証する。口裏を合わせるケースもあるが、質問内容が多岐にわた
るし、事前にはわからないので、口裏を合わせる方が逆効果になる。

事実と違うとか、整合性がないといったこと信頼性がない（うそをついていると
かいいことしか言わない）か、そもそも能力が高くないということになる。　こ
の検証作業は投資の判断を左右する。　経営者は人間的な魅力的な人が多く、つ
いつい情が移り、投資担当者としては判断が鈍る。しかし、冷静に判断する必要
がある。　

上記の作業を通じ、信頼性が高く、能力の高いということを見極めるということ
がカギだ。市場や競争優位性に関しては、信頼性の高く、能力の高い経営者なら
ば、よくわかっているものだ。そういう人たち、我々はいっしょにチャレンジし
ていくというのが我々の仕事だ。　もし、市場開拓がなかかな進まなくとも、経
営陣がよいとなんかなるものだ。　

こんなこと書いているが、私も後悔することはたくさんある。一番後悔するの
は、マネジメントのところだ。　一番後悔するというのは一番重要なポイントだ
ということなのだと思う

New Industry Leaders Summit に続き、　プライベート・エクイティー・カンファレンスでも企画しようかなと考えている。ＰＥは、バイアウトとＶＣ投資の２つに分かれるが、両方カバーできるようにしたい。　バイアウト投資　　や　我々のようなハンズオン投資といったところの成功事例がでてきている。　昨年から今年にかけて、新生銀行（リップルウッド）、弥生（ＡＰ）、ＡＳＳ（カーライル）といった成功事例がでている。　このような時期にＰＥ、ＶＣファームの投資担当者が集まるようなカンファレンスがあったら面白いと思うわけです。

ＰＥ関連のカンファレンスは主に投資家向けのカンファレンスである。年金基金の担当者を招待するケースが多い。ＰＥファンドにとっては営業活動（ＩＲ活動）のため、基本的に良いことしか言わず、それも表面的である。　また、会計士・弁護士といった周辺産業の方も営業目的できているため、雑多な印象がある。　

上記のようなカンファレンスではなく、投資担当者だけ（ため）のカンファレンスとし、成功事例だけでなく、失敗事例を含め、業界全体のナレッジマネジメントを実現すべく、日々ライバルであるが、この日だけはぶっちゃけトークしようというものを実現したい。例えば、あの案件に１００億円で入札したときの根拠は○×、うちは９０億円だったよ、とったような話だ。成功事例も、どうやって成功したかとか、苦労した点とか、投資先の経営者を招待したりできれば面白い。　

飲み会自体は年数回あったりするが、上記のようなつっこんだ話はできていない。こんなカンファレンスがあったらよいなと思う。　人数規模は３０〜５０名で十分だ。会社をたくさん集める必要もなく、独立系ＰＥファンド数社の担当者５名くらいづつでやってもよいかなと思う。

業界のインフラとしては、ＮＩＬＳと（投資担当者が主催する）ＰＥカンファレンスの２つは価値のあるインフラになると思う。

プレスリリースにも触れていますが、今年のNew Industry Leaders Summit 2005 は年２回開催です。　１１月にNew Industry Leaders Summit　2005 Summer 2005　秋・冬　を予定しています。　

なんで年２回か？という点ですが、
・年１回だと、都合が悪く参加できないと参加する機会がないため。今回も不参加理由が結婚式や海外出張だ。　特に結婚式は、経営者ならば多く誘われる。
・業界トピックとしては、一回セッション１０個程度で、１０のテーマ扱うが、２回だと２倍できる。いいろいろとカバーできる。
・参加したいという人が増えているため、年一回だと収容できない。一回あたり１００−１５０名程度にしたいので、回数を増やす。

といったことが理由です。　もちろん、毎回参加するアクティブな方も大歓迎です。

今後のことも考えて、７月の第二週はＮＩＬＳ夏　、１１月の第三週がＮＩＬＳ秋・冬という形で毎年決まったスケジュールで開催できると楽でよいかもしれない。

ＧＷくらいから、ＮＩＬＳ秋・冬の企画をスタートしようと思います。来年以降どうするかも合わせて考える必要があります。　今のところのテーマはインターネット、モバイルのサービス系を特集したので、次はインターネット・テクノロジーやモバイル・テクノロジーの特集や、エンタープライズ・ソフトウェアといったインダストリーテーマ、　マネジメント系では「経営哲学」とか「経営理念」といったテーマ、　　配当政策・自社株買い・株式分割　といったＩＰＯ後の財務戦略といったようなところがしょうか。　

モバイルだったら、Ｊｉｇさんではないですが、フルブラウザはどうなるのか？　とか、　モバイルＩＰ電話とか、どうなるか　　でしょうか。　　いろいろとアイデアはあるのでまとめていこうと思います。　ベンチャー投資の仕事にも役に立ちます。次のテーマは何だろうと考えるだけでも楽しいです。　

以前から「参加したい」という問い合わせをよく頂きます。　

問い合わせ先は以下です。

・NILA／NILSに関するお問い合わせ先
NILA（New Industry Leaders Association）運営事務局
シーネットネットワークスジャパン株式会社　内
E-mail: nila_info@japan.cnet.com

参加するには事務局（私）から招待メールをお送りする必要があります（または私が承認し、メールを転送して頂く）というプロセスになっています。紹介制・招待制のため、一般公募は行っておりません。　　特にＶＣ関係者はそのまま投資営業先や投資先の提携候補先になるため、かなりメリットがありますが、招待メールはごく親しい方々にしからお送りしていません（会社を招待したいしているのではなく、個人招待のため、本人欠席の場合は代替不可）

また、参加者の紹介は、スピーカー、そしてロイヤリティー/コミットメントの高い参加者からの紹介を優先的に受付ける仕組みになっています。コミットメントを無駄にしない仕組みです。
もちろん、参加者の偏りがでるのですが、そこは分野別に人数把握したり、人数制限をしたりして、コントロールするのが私の役目です。　

大手企業・大手ＶＣ様にはすべてスポンサー枠でのご案内をしております。優良ベンチャー企業とのコネクション構築したい企業の方はぜひお勧めです。　カンファレンスの運営費は参加者からの参加費　と　スポンサーの資金によってまかなわれています。スピーカーは無料、参加者は宿泊費等の実費と参加費として、運営コストの５０％程度負担。残りはスポンサー負担というスキームになっています。